疫情過後，國旅風評持續變差，到底是什麼因素導致如今局面呢？我特地分析相關影片記錄相關資訊。客觀分析後，各自有好有壞，就看性價比。🙃
對我來說，只要讓我有新鮮感、驚喜感的地方，都能計畫成為美好的旅程。而近年來，我多規劃去日本旅行，其中一個主要原因，確實是因為性價比高。
參考：日本大阪＋京都＋奈良之旅紀錄、日本東京之旅紀錄、日本名古屋＋北陸之旅紀錄、日本北海道之旅紀錄。
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當機場航廈在凌晨四點便擠滿前往日本的旅客，另一頭的台灣國旅市場卻正經歷一場「體感寒冬」。根據觀光署統計，去年台灣出境人次衝上 1,900 萬的新高，每三人就有一人飛往日本；反觀今年農曆春節，全台平均訂房率僅有 43%。
更令人唏噓的是，曾作為國旅指標的墾丁，旅遊人次從 2014 年巔峰時期的 800 萬，在十年內縮減四分之三，去年僅剩不到 220 萬。社群媒體上廣為流傳的自嘲——「窮到只能去日本」，背後揭示的是台灣大眾對國旅累積已久的強烈「怨念」。究竟台灣旅遊業為何陷入「貴又難玩」的負面標籤？這背後其實藏著深層的商業結構與思維困局。
一、 平日房價不輸日本，關鍵在於「假太少」造成的惡性循環
大眾對國旅的第一印象通常是「貴」，但若我們試著「蘋果比蘋果」，排除連假與週末的干擾，以平日房價進行對比，會發現事實並非如此直觀。
以頂級飯店指標文華東方酒店為例，東京車站旁的文華東方平日一晚約需新台幣五至六萬元，而台北文華東方則落在一萬元出頭；再看一般星級飯店，五月平日的東京澀谷飯店動輒五、六千元，而台北的亞都麗緻、君品或老爺酒店，平日只需三、四千元即可入住。
既然平日不貴，為何一到假期就讓民眾氣炸？這與台灣的「休假結構」息息相關：
• 特休門檻過高： 台灣法定特休假入職首年僅 7 天，相較於日本的 10 天或歐美的 20-30 天，台灣人的旅遊時間極度受限。
• 需求過度集中： 由於假少，高達 60% 的住宿訂單集中在連假與週末。
• 缺乏「中段填補」客源： 台灣的入境旅客人次遠遜於日、泰，平日缺乏穩定的外國觀光客支撐。
• 補償性定價： 在缺乏平日營收下，業者產生「趁連假一次賺回來」的補償心理。當業者在假日坐地起價，便會透支消費者的好感，形成國旅冷清、房價卻更貴的惡性循環。
二、 被「機會財」餵養大的慣性，錯失轉型升級的十年
國旅品質之所以長期停滯，主因在於業者過去太容易賺到「快錢」。
回顧過去十年，台灣觀光業經歷了兩波「機會紅利」：一是 2008 年起的陸客潮，讓業者不需競爭也能開門見客；二是疫情期間的「封閉市場」，民眾別無選擇只能國旅。這種長期依賴大環境紅利而產生的慣性，讓許多業者失去了轉型動力。
「長期以來，台灣的觀光業習慣賺快錢，一直在錯失轉型升級的時機。當疫情解封、資訊透明，消費者有了更多選擇，過去累積的負面印象就成了最強的推力，將人推向國外。」
這種「機會主義」導致全台老街高度重複、交通不便，以及如「墾丁滷味」等價格爭議討論多年卻無改善。當業者習慣了「能賺多少是多少」，自然忽視了長期價值的經營。
三、 行銷學的致命傷：透支消費者的「價格公平感」
在商業管理中，利用需求高峰調整價格（收益管理）本是常態，但若運用過度，就會變成「趁火打劫」。最近在社群平台 Threads 上流傳的一個現象便極具代表性：有飯店業群組一看到國外偶像團體來台演唱會的消息，便互相通知要「鎖房」調高價格再賣，這種行為直接引爆了輿論炸彈。
這反映了國旅業者的兩個致命錯誤：
1. 破壞價格公平感 (Price Fairness)： 消費者在意的往往不是「絕對數字」，而是「合不合理」。當硬體與服務完全相同，價格卻僅因演唱會暴漲數倍，消費者會感到被當成「盤子」，品牌信任度會隨之崩解。
2. 犧牲顧客終身價值 (Customer Lifetime Value)： 成熟的服務業（如國際航空或連鎖飯店）在尖峰時刻會透過「會員保護」提供優先預訂或積分加倍。反觀部分台灣業者將熟客當成一次性客人宰，是極其短視的商業行為。
四、 解方在於「資源重新配置」：借鏡星野集團
面對缺工與競爭，業者該如何挽回信心？日本星野集團在迪士尼樂園旁的飯店經營策略，提供了一個「截長補短」的典範。星野集團並非盲目增加人力，而是進行資源重新配置：
• 極致自動化（瑣事）： 將入住、退房到點餐等雜務高度自助化，緩解缺工壓力並提升效率。
• 創造沉浸感（價值）： 將節省的人力轉而投入在營造「1955 年美國」（迪士尼創立年）的主題氛圍，讓旅客的歡樂感得以延伸。
• 發揮同理心（體驗）： 餐廳特意營業至深夜 11 點，因為他們知道疲憊的遊客需要的不是昂貴大餐，而是一碗溫暖的茶泡飯，或是一份剛炸好的薯條。
這種「在對的時間寵愛顧客」所產生的深刻印象，才是最強大的品牌資產。
五、 未來提案：如果國旅選擇「寵愛」顧客？
想像一個具體的未來情境：當國際巨星再次來台開唱，若有飯店選擇房價維持平日週末水準，並對外宣告「體諒歌迷搶票辛苦」。館內不僅提供演唱會佈置，更在深夜散場後為歌迷準備免費的宵夜熱食。
這種「超乎期待的體貼」在社群時代具備極強的傳播潛力。雖然短期營收看似減少，但卻能換得一群高度忠誠的擁護者。長遠來看，賺取「品牌溢價」的長久財，遠勝過一次性的暴利。
結論：留給讀者的思考題
國旅的困境並非死結，但核心在於思維的轉向——從賺取隨風而逝的「機會財」，轉向耕耘細水長流的「品牌財」。
當下一次假期來臨時，旅遊業者提供的究竟是讓民眾失望的「怨念」，還是讓人想一再回味的「眷戀」？而身為消費者的你，又會因為什麼理由選擇留下？
逍遙文工作室 
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