逍遙文工作室

自從我家附近的「大潤發」被全聯改名成「大全聯」後，我就越少去那家大全聯了，因為觀察到某些同樣商品的價格明顯上升。我太太有不好的經驗，看到標籤的價格跟刷出來的價格不一樣，也就是最後結帳是變貴（若變便宜我們會開心，但基本上不可能啊～）！這樣不可信賴的店家，會減少我們去採買的意願。😐

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於是我做了點研究，將 2025 年底前後發生的爭議，記錄成能快速回顧的文章。

1. 前言：我們信賴的超市怎麼了？

那個曾經我們最信賴、主打「實在真便宜」的全聯，為何如今面臨全民抵制與「斷聯行動」的怒火？這不僅是一場商業爭議，更是一次信任的背叛。本文將剖析，全聯如何從一個與消費者站在同一陣線的省錢夥伴，一步步走向了信任的對立面，從事件的導火線開始，層層深入，完整剖析其背後的商業模式、勞工議題，以及企業形象轉變的完整脈絡。

這場風暴的起點，源自於消費者在日常購物中最直接、也最無法忍受的感受——標價亂象。

2. 導火線：引爆全民怒火的三大事件

2.1. 標價之亂：當「特價」變成懲罰

引爆這場風暴的，往往是那些最令人哭笑不得的購物體驗。一位網友分享，他在全聯看到秘魯藍莓掛著黃色特價標籤，標價65元，好奇心驅使下撕開標籤一角，竟發現底下的原價是59元。這種「特價比原價貴」的現象，瞬間點燃了網路社群。

事實上，這類標價陷阱層出不窮，儼然成為消費者與全聯鬥智的日常。以下整理三種最常見的標價手法：

標價手法	具體案例	對消費者的影響
黃標特價 > 原價	秘魯藍莓特價65元，撕開後發現原價為59元。	懲罰了相信「黃標＝優惠」而衝動購物的消費者。
貨架價 ≠ 結帳價	克寧奶粉貨架標價599元，結帳時系統顯示為699元。	消費者若未逐一核對發票，將在不知不覺中被多收錢。
組合優惠 > 單買	灣仔碼頭水餃單包99元，兩包特價卻是209元（99 x 2 = 198）。	誤導消費者以為「買多更划算」，實則多付了11元。

這些亂象並非個案。曾有YouTuber耗費心力實測全台36家全聯門市，發現遇到標價錯誤或結帳金額不符的機率高達 33.3%。此外，行政院消保處的官方調查也指出，抽查的全聯門市中有高達 67% 存在標價不實的問題。這些數據再再證明，標價之亂已是一個普遍且嚴重的系統性問題。

2.2. 食安與支付安全危機

當錢包的信任被侵蝕後，餐桌與虛擬資產的安全也接連亮起紅燈，進一步瓦解了民眾的信賴感。

• 芬普尼毒雞蛋事件： 爭議的關鍵並非全聯「進貨到」問題雞蛋，而是後續的處理態度。高雄市衛生局稽查時發現，鳳山分店在接獲下架通知後，並未主動通知已購買的消費者辦理退貨，許多民眾是看到新聞後才驚覺並前往退款。此舉不僅違反《食安法》遭開罰，更讓消費者感到自身權益被動與不受重視。

• 全支付（PX Pay）盜刷疑雲： 有民眾因誤點釣魚郵件，導致綁定全支付的銀行帳戶在短時間內被盜刷超過20筆，損失高達8萬元。此事件引發巨大恐慌的關鍵在於，盜刷的是有心血積蓄的「銀行存款」，而非設有詐騙補償機制的「信用卡」。這意味著款項一旦轉出便如潑出去的水，極難追回，讓用戶對全支付的安全性產生了根本性的懷疑。

這兩起事件的共通點，在於處理態度暴露了企業規模化後的傲慢與僵化，不再具備過去挑戰者時期的靈活與同理心。

然而，這些發生在消費第一線的亂象，真的只是單純的管理疏失嗎？或者，它們指向了全聯賴以成功的商業模式本身？

3. 核心病灶：零售霸主的雙面刃

全聯的成功，建立在一套獨特且極具威力的商業模式之上，但這套模式既是其成功的基石，也是今日所有爭議的根源，如同一把鋒利的雙面刃。

3.1. 「真便宜」背後的商業模式：轉嫁給供應商的壓力

全聯的低價策略，核心在於其對供應商的強勢議價能力，這主要體現在「寄售制」與「最惠客戶政策」兩大支柱上。

首先，全聯採用與傳統通路截然不同的「寄售制」，將風險與成本極大化地轉嫁給供應商。

模式	全聯「寄售制」	傳統通路「買斷制」
付款時間	商品在收銀台售出後，才依銷售數量與供應商結算貨款。	依訂購數量，先進貨付款。
庫存風險	由供應商承擔，賣不掉的商品需自行回收處理。	由通路商承擔。
現金流	全聯擁有零庫存風險與龐大的延遲付款現金流。	通路商需先墊付貨款。

其次，是引發公平會重罰的「最惠客戶政策」。此政策要求供應商提供給全聯的價格，必須是市場上所有通路中的最低價。表面上，這保障了消費者能買到最便宜的商品，但當全聯的市佔率超過40%，成為絕對龍頭後，此政策的本質就變了調。

它實質上扼殺了整個市場的價格競爭。其他小型通路因採購量不大，議價能力本就較弱，在此條款的限制下，供應商更不敢提供更優惠的價格給它們，否則將遭到全聯懲罰。長此以往，小通路難以生存，市場競爭者減少，消費者的選擇也隨之限縮。最終，當市場只剩下一兩家巨獸時，它們將擁有絕對的定價權。

正是基於此「濫用市場優勢地位」的行為，公平交易委員會於2024年對全聯重罰 2,000萬元。

3.2. 被擠壓的勞工權益：「血汗工廠」的指控

這套將成本與風險極致外部化的商業模式，壓力自然會由上而下傳導。當供應商的利潤被擠壓到極限後，這股壓力最終無可避免地落到了全聯帝國金字塔最底層——那些站在第一線的基層員工身上。長期以來，全聯的勞工權益爭議不斷，甚至曾被列為違反《勞基法》企業的前十名。

• 過勞事件與美化班表： 2017年，台中北屯二店一名資深員工在工作中倒下後不幸離世，家屬控訴其長期超時工作，疑似過勞死。儘管全聯提出的出勤紀錄顯示加班時數極低，但台中市勞工局後續調查發現，該店未詳實記載員工出勤時間至「分鐘」，違反了《勞基法》。此一發現，間接證實了家屬對於「班表可能經過美化」的指控。更引發社會譁然的是，全聯事後竟對協助家屬的義務律師提告妨害名譽，產生了巨大的寒蟬效應。

• 高層的失言風波： 時任總裁徐重仁一席「你薪水22K，做50K的工作是物超所值」的言論，引爆了整個世代的怒火。這番話之所以被視為「不知民間疾苦」，是因為它完全忽略了時代的巨大差異。1977年徐總裁初入社會時，9,000元的月薪是當時基本工資的近4倍，努力工作10年就能在台北市精華地段買房；但在2017年，一個月薪3萬的年輕人，可能不吃不喝40年都買不起。用舊時代的成功經驗來「勉勵」新世代，不僅不是激勵，反而加深了外界對其「鼓勵剝削」的企業文化印象。

從消費者、供應商到基層員工，層層的壓力與不滿，都指向一個核心問題：全聯究竟是從什麼時候開始，從我們熟悉的那個「實在真便宜」的夥伴，變成了如今這個令人感到陌生甚至畏懼的零售巨獸？

4. 轉捩點：當挑戰者成為巨獸

全聯的轉變，與其崛起之路及市場地位的根本性改變密不可分。

4.1. 從福利中心到零售霸主的崛起之路

全聯的前身是帶有半官方色彩、享有免稅優惠的「軍公教福利中心」。1998年由現任董事長林敏雄接手民營化後，當時的全聯虧損嚴重、店面環境簡陋。然而，林敏雄精準抓住了「便宜」這個核心價值，並透過三大關鍵策略，奠定了其霸業的基礎。

• 策略一：極致的成本壓縮 為了省錢，無所不用其極，甚至長期只拿 2% 的淨利率。例如，將賣場走道寬度從同業普遍的2.5公尺以上縮減至僅1.2公尺，單店營運費用就比對手少了三分之一。為了符合「走道需容納兩輛推車並行」的法規，他更想出特製小型瘦長推車的應對之策。

• 策略二：狼群包圍戰術 面對當時已佔據市場的家樂福、大潤發等大型量販店，林敏雄不採正面對決。他看準人性的「懶」，只要發現旗下門市業績受附近新開的量販店影響，他就在該量販店的所有必經之路上再開兩到三家全聯小店，形成包圍網，成功在半路攔截客流。

• 策略三：成功的形象塑造 2006年，堪稱神來之筆的「全聯先生」系列廣告問世。廣告中，全聯先生用冷面笑匠的風格，坦然承認「我們沒有明顯的招牌」、「沒有舒適的走道」，並將這些缺點轉化為「因為我們把省下來的錢，全部回饋給你」的樸實形象，成功將「簡陋」與「省錢」畫上等號，深植全台消費者心中。

4.2. 併購大潤發：從市場挑戰者到壟斷者的身份轉變

透過不斷的併購與擴張，全聯的規模日益壯大。而真正的轉捩點，發生在2022年，全聯正式完成對台灣第二大量販店「大潤發」的收購。

就在那一刻，全聯的身份徹底改變了。它不再是那個在巨人腳下靈活穿梭、為消費者爭取利益的市場挑戰者；它自己，成為了市場上那個難以被撼動的絕對巨獸。這揭示了全聯在企業轉型中的一個巨大盲點：它成功地擴大了「市場規模」，卻未能同步升級其對應的「企業責任規模」。過去那些讓它成功的特質——例如極致的成本壓縮、對供應商的強勢議價能力——在角色轉變後，反而都成為了引爆爭議的根源。

5. 結論：失去信任後，科技能挽回一切嗎？

綜合來看，這場「斷聯行動」所反映的，是三個層次的信任危機，也是全聯從挑戰者蛻變為霸主後，必須面對的深刻課題。

1. 消費者信任的全面崩潰： 從最基本的標價誠信，到攸關性命的食安管理，再到保護資產的支付系統，多個與民眾生活最密切相關的環節在短期內同時失靈，導致信任感被徹底侵蝕。

2. 失衡的產業生態： 憑藉其獨特的商業模式，全聯將絕大部分的成本與風險轉嫁給供應商與基層勞工。這種壓力傳導鏈雖然成就了它的低價王國，卻也引發了產業失衡與主管機關的重罰，讓外界質疑其「便宜」背後的代價。

3. 龍頭的傲慢與疏忽： 當企業從靈活的挑戰者轉變為近乎壟斷的霸主後，其企業文化與對待消費者的態度是否也隨之改變？這或許是消費者最深層的疑慮，也是一種被背叛的感受。

在排山倒海的批評聲浪後，全聯發表聲明道歉，並承諾將逐步導入「電子價簽」來解決標價問題。

然而，技術的更新，真能修補因長期企業文化與商業模式所造成的信任裂痕嗎？當一個我們如此依賴的品牌變得無比強大時，作為消費者的我們，除了抵制與抱怨，又能扮演什麼角色來監督這個難以被輕易取代的巨人？這或許是這場風波留給我們所有人最重要的思考題。